基于平衡计分卡的战略绩效管理系统研究

本书以战略绩效管理系统为导向，开展战略绩效管理系统的设计与实证研究，深入分析绩效管理与战略管理的关系，运用平衡计分卡方法设计战略绩效管理系统模型；并以成本领先和差异化两大竞争战略为例，将企业的战略转换和分解成绩效指标，绘制不同竞争战略的平衡计分卡地图，介绍实施战略绩效管理系统的过程；分别以Z公司和高校为对象，设计基于平衡计分卡的企业战略绩效管理系统和高校战略绩效管理系统；从数字化变革和“双碳”目标角度，分析战略绩效管理系统的未来发展方向。本书内容新颖，从理论研究到实证分析，为推动企业战略目标和绩效管理目标的实现提供了范本，为有关部门制定相关政策提供一定的借鉴，有利于推动我国经济高质量发展。
本书可作为高等院校人力资源管理、工商管理、战略管理、企业管理等相关专业的教材，也可供相关专业的师生、企事业员工和相关政府部门人员阅读、学习和参考。

党的二十大报告指出，经济高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务之一。经济高质量发展是指在经济增长的基础上，注重提高经济发展的质量和效益，实现经济结构的优化升级，提高全要素生产率，增强经济发展的可持续性和内生动力。这种发展模式强调创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念：以创新为引领，加大科技创新投入，推动产业结构升级，培育新动能，提高经济发展的技术含量和附加值；调整产业布局，发展现代服务业，提高产业链水平，形成产业集群效应，实现产业协同发展；加强区域间的合作与交流，促进资源要素的合理流动，缩小地区发展差距，实现区域经济协调发展；坚持节约资源和保护环境的基本国策，推进绿色生产和消费，实现经济发展与生态环境保护的协调发展；积极参与全球经济治理，拓展国际合作空间，提高国际竞争力；坚持以人民为中心的发展思想，完善收入分配制度，提高社会保障水平，实现全体人民共享发展成果和人民生活水平全面提高。一个国家和地区经济发展水平越高，其产业基础、科技创新能力、人才培养等方面就越有优势，从而为提高绩效创造有利条件。
人才对于企业发展的重要性毋庸置疑。企业要想留住优秀人才，就要“让想干事、能干事、干成事的干部有机会、有舞台”，要想让优秀的人才在企业中有归属感，就需要建立一套行之有效的战略绩效管理系统，提升员工的工作积极性。必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。培养造就大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族长远发展大计。基于此，研究基于平衡计分卡的战略绩效管理系统，提升企业核心竞争力，创新驱动发展战略，有利于企业构建新发展格局，推动我国经济高质量发展，为企业的深化改革提出明确路径。
在传统的组织绩效管理体系中，关键绩效指标法是主流。这种绩效考核方法主要以定量指标为核心，偏向对企业短期绩效的考核，并不能完全符合企业战略发展的要求。将传统绩效考核上升为战略绩效管理，基于企业长远可持续发展，对企业发展目标和达成途径进行总体谋划，是绩效管理的重要发展趋势之一。传统的绩效管理注重实现和分析财务指标，偏重强调企业的短期利益，没有与企业的中长期战略目标紧密结合。随着绩效管理理论的不断发展，越来越多的企业管理者开始认识到引入关键的非财务指标对于衡量绩效指标是必要的。在这种背景下，平衡计分卡理论被提出，它的目标是实现企业战略规划，并以财务指标为切入点，通过对企业经营发展的底层逻辑进行分析，为企业经营发展提供支持。平衡计分卡理论的核心思想是构建一套科学的评价体系，该体系包含了财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个维度，将传统绩效管理提升到企业战略绩效管理的层面。这四个方面相互关联、相互影响，而且能够在财务指标和非财务指标之间取得平衡，在企业外部顾客和内部经营过程之间取得平衡，并实现长期利益和短期利益之间的平衡。
改革开放以来，世界形成了全球经济一体化趋势。本着“取其精华，去其糟粕”的理念学习国外先进的管理经验，在这一背景下平衡计分卡理论被引入我国，并通过具体应用得到了企业管理者的认可与发展，但不是全盘的“拿来主义”。我们对西方的管理理念不能全面吸收，必须结合本国的乃至本企业的具体实际情况，制定出具有本企业特色的基于平衡计分卡的战略绩效管理系统，才能更好地推动企业全面发展。
尽管平衡计分卡理论在西方发达国家得到了广泛的应用和推崇，但在我国企业的战略绩效管理中并未广泛开展实践。因此，建立一套适合我国企业的基于平衡计分卡的战略绩效管理系统，对于提高我国企业的战略规划与绩效管理水平具有重要意义；而且随着平衡计分卡系统的推广，还可以运用到其他组织如高校、事业单位等的战略绩效管理系统中。
基于这样的背景，本书从绩效管理角度出发，研究“如何把绩效管理与企业战略有机结合起来”，运用平衡计分卡方法设计战略绩效管理系统，具体内容将围绕以下几个问题展开：
建立什么样的“绩效管理与战略结合”的战略绩效管理模型？
如何将战略规划分解成平衡计分卡四个方面的具体绩效指标？
战略绩效管理系统如何实施？
战略绩效管理系统的未来发展方向如何？
本书期望建立一个基于平衡计分卡的战略绩效管理系统来解决上述问题。通过建立这种战略导向的绩效管理模型，促使企业时刻关注企业战略。通过平衡计分卡的四个方面，将绩效目标与战略目标挂钩。在战略的指导下进行绩效管理，通过绩效管理实施战略；应用该模型可以将企业战略目标分解为具体的可操作的绩效指标，使个人目标与组织战略达到一致和平衡，使员工行为、团队行动与战略目标保持一致，促使绩效管理与战略管理有机融合；使绩效管理走出“为评估而评估”的陷阱，在绩效管理的各个环节都以战略为导向，促使个人绩效和组织绩效得到提高的同时，个人和组织共同发展，有利于激励员工的积极性和创造性；通过对战略绩效管理模型的建立和实现方法的研究，为企业实施有效的绩效管理提供一种思路和方法指导。
本书的研究内容分为四个模块：基础、理论、实证和未来发展方向。基础模块包括第一章绪论、第二章相关概念及理论概述。理论模块包括第三章战略绩效管理、第四章基于平衡计分卡的战略绩效管理系统的设计。实证模块包括第五章基于平衡计分卡的战略绩效管理系统设计及实施保障。未来发展方向分析包括第六章战略绩效管理系统的未来发展方向、第七章研究结论与展望。
本书的研究工作分两个阶段完成；理论设计和实证分析（如图0-1所示）。
第一阶段是战略绩效管理系统的设计部分。在深入分析绩效管理与战略管理之间关系的基础上，运用平衡计分卡方法，提出战略绩效管理系统的模型；并以不同竞争战略为例，说明如何将企业的战略转换和分解成绩效指标，并在此基础上绘制了不同竞争战略的平衡计分卡地图；系统地介绍实施战略绩效管理系统的过程，包括：绩效目标的设定、绩效实施与监控、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效评价结果的应用等。第二阶段是战略绩效管理系统的实证分析部分。分别以Z公司和高校为对象，将第一部分设计的战略绩效管理系统运用到企业和高校的绩效管理实践中，分析企业和高校的具体情况，设计基于平衡计分卡的相应组织的战略绩效管理系统，并分析系统的实施保障。
本书的主要特色体现在：一是依据绩效管理理论，综合运用平衡计分卡方法和关键绩效指标法，建立了以战略为导向的绩效管理系统模型；二是针对不同的竞争战略，将企业的战略目标转换和分解成具体的、可操作的日常经营活动的绩效指标，并绘制出战略地图。三是结合当前的研究热点，分析战略绩效管理系统的数字化变革和“双碳”目标对战略绩效管理系统的影响。本书在战略管理与绩效管理理论的基础上，利用平衡计分卡理论，从财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个维度，对企业的战略目标进行分解，形成绩效管理指标，构建基于平衡计分卡的战略绩效管理系统，在一定程度上丰富了战略管理、绩效管理以及平衡计分卡方法的研究。在构建绩效指标体系时，改变了以往战略目标与绩效目标容易脱节的现象，通过自上而下的战略目标分解和自下而上的绩效管理目标的实现，更有利于企业形成核心竞争力和长期竞争优势，更好地响应国家推动经济高质量发展的号召。在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的背景下，企业的发展面临着巨大的挑战，而部分企业还割裂了战略与绩效之间的联系，导致绩效管理未能发挥作用，战略目标无法实现。战略绩效管理将企业战略转化为绩效指标，并通过绩效管理系统进行实施、监督、应用。平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解为各种具体的衡量指标，为企业战略绩效管理的实现建立起可靠的执行基础。因此，分析企业绩效管理与战略目标之间的关系，利用平衡计分卡将企业的战略转换和分解成具体的、可操作的日常经营活动的绩效指标，并从财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个维度绘制不同竞争战略的战略地图，设计基于平衡计分卡的战略管理系统，并实施战略绩效管理，有利于企业形成长期竞争优势，具有重要意义。
在本书出版之际，特别感谢曾经教导过我的中国科学技术大学的古继宝教授，在本书的撰写中给予我无私帮助的南京理工大学的江文奇教授。安徽建筑大学经济与管理学院的同事们对本书的写作给予了大力支持，感谢盛宝柱教授在本书的编写过程中提出了宝贵的建议，感谢杨苏博士、任国瑞副教授对本书提出了很好的修改意见。
本书的出版受到安徽建筑大学以下科研项目的资助：任国瑞副教授主持的安徽省教育厅人文社科重点项目“新质生产力赋能数据资产信息披露的机制与路径研究”（项目编号：2024AH052349）、杨苏副教授主持的安徽省建筑经济与房地产管理研究中心2023年主任基金“数字经济对建筑业绿色全要素生产率的影响机制研究”（项目编号：2023JZJJ01）、杨春明副教授主持的“公司绩效管理咨询项目”（项目编号：HYB20240154）、任国瑞副教授主持的“安徽洱竣建筑工程有限公司管理咨询项目”（项目编号：HYB20240088），在此一并感谢！
当然，由于笔者的学识有限，本书还有许多不足之处。对本书的错漏之处，敬请读者及时指出，我将在以后的研究工作中不断地完善和改进，并在未来的版本中予以更正。

杨春明
2024年8月

第一章 绪论001
第一节 绩效管理的发展研究003
一、绩效管理在国外的发展历程003
二、绩效管理在国内的发展历程004
三、绩效管理的发展研究特点005
第二节 战略绩效管理的发展研究006
一、战略管理006
二、战略绩效管理的发展研究007
第三节 平衡计分卡的发展研究010
一、平衡计分卡的发展历程010
二、平衡计分卡理论的发展与受到的质疑015
三、平衡计分卡理论的补充和完善015
四、平衡计分卡理论的延伸和拓展017

第二章 相关概念及理论概述019
第一节 绩效管理概述019
一、绩效管理的起源与含义019
二、绩效管理的内容、特征与影响因素023
三、绩效管理的作用、目的与误区026
第二节 竞争战略概述029
一、战略029
二、竞争战略031
三、战略分析工具032
第三节 人力资源战略管理概述034
一、人力资源管理034
二、人力资源战略管理036
三、人力资源战略管理与企业战略的关系037
第四节 相关理论基础038
一、人本管理理论038
二、利益相关者理论039
三、激励理论039
四、关键绩效指标理论040
五、可持续发展理论040
六、低碳经济理论041

第三章 战略绩效管理043
第一节 战略绩效管理的内涵043
一、战略与绩效管理的关系043
二、战略与绩效管理脱节 的原因046
三、战略绩效管理的含义047
四、战略绩效管理的特点048
五、影响战略绩效管理有效实施的内外部因素049
第二节 战略绩效管理工具050
一、关键绩效指标050
二、平衡计分卡系统052
三、战略绩效管理工具057

第四章 基于平衡计分卡的战略绩效管理系统的设计059
第一节 基于平衡计分卡的战略绩效管理系统的意义059
一、基于平衡计分卡的战略绩效管理系统059
二、战略绩效管理系统设计需注意的问题061
第二节 战略绩效管理系统设计基本步骤062
第三节 战略目标的分解及绩效指标体系的构建063
一、战略目标的分解与绩效指标体系构建的基本步骤063
二、战略目标的分解064
三、绩效指标体系的构建065
第四节 不同竞争战略的平衡计分卡地图069
一、成本领先战略的平衡计分卡地图069
二、差异化战略的平衡计分卡地图071
三、不同竞争战略的平衡计分卡系统应用072
第五节 基于平衡计分卡的战略绩效管理系统实施074
一、绩效管理过程074
二、绩效管理结果的应用082

第五章 基于平衡计分卡的战略绩效管理系统设计及实施保障084
第一节 基于平衡计分卡的企业战略绩效管理系统设计——以Z公司为例084
一、Z公司绩效管理现状084
二、Z公司战略绩效管理系统的构建088
第二节 基于平衡计分卡的高校战略绩效管理系统设计095
一、平衡计分卡应用到高校战略绩效管理的可行性分析095
二、高校绩效管理中存在的问题分析097
三、高校战略绩效管理系统的设计099
第三节 基于平衡计分卡的战略绩效管理系统的实施保障107
一、战略管理保障107
二、组织建设保障108
三、企业文化保障110
四、管理制度保障113
五、信息技术保障115
第四节 基于平衡计分卡的战略绩效管理系统的对策与建议117
一、要有明确的战略目标117
二、营造全员充分重视的氛围117
三、提高信息管理的质量水平118
四、深化整改较为突出的问题118
五、强化部门间的协同工作能力119
六、构建核心推进团队119
七、重视平衡计分卡系统120

第六章 战略绩效管理系统的未来发展方向121
第一节 战略绩效管理的数字化变革121
一、数字化变革对企业的影响121
二、绩效管理数字化变革的必然性123
三、绩效管理数字化变革存在的现实困境127
四、绩效管理数字化变革的策略128
第二节 “双碳”目标对企业战略绩效管理系统的影响134
一、“双碳”目标的内涵134
二、“双碳”目标下企业碳绩效评价体系构建的必要性分析135
三、“双碳”目标下企业碳绩效评价体系构建136
四、“双碳”目标下提升企业碳绩效评价的对策建议138

第七章 研究结论与展望140
第一节 研究结论140
第二节 研究展望141

参考文献142