大白话讲透人力资源管理

对于人力资源从业者来说，如果能及时发现影响工作走向的重大变量因素，形成多维度思考的思维方式，并结合专业工具，就能极大地提高工作效率，更好地完成工作目标。本书对这些变量因素、思维模式和专业工具的使用，进行了深度剖析，并结合了大量实战案例，希望能帮助读者对此有更深的了解。
本书特别适合人力资源从业者、企业的管理者阅读和使用，也可作为咨询人员、高校相关专业学生学习人力资源管理的参考资料。

企业教练罗老师
·国际教练联合会(ICF)认证的准PCC专业教练、美国ATA认证的营销专家
·具备多年世界500强企业市场营销管理经验与HR/运营管理经验
·曾先后服务于富士施乐(中国)有限公司(世界500强企业之一)、新东方等多家上市公司及行业头部企业
·心理咨询师，曾服务于心理咨询服务平台--爸妈在线

在人力资源（Human Resource，以下简称HR）领域的工作实践中，当我们需要使用一些工作方法，来提升效率解决问题时，很容易会选择复制其他公司或他人曾使用过的“最佳实践”人力资源管理工作方法，这非常常见。但是复制过后，能够在自己公司落地并取得成功，或者自己熟练使用的，却又并不常见。那么，为什么“复制”失败的概率很高，大家还乐此不疲呢？较为常见的想法是：既然别人已经有了实践成功的工作方法，那么何必自己再花时间和精力去研究呢，并认为这是工作低效的一种表现。可是这么做，最终导致的结果是：工作的问题依然没有解决，项目没法推进，工作结果被质疑。这样相同的情节，几乎每天都在不同的公司上演。
这让OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人之一安迪·葛洛夫发明）从炙手可热的管理工具，变成了鸡肋；接班人计划从潜力人才培养池，变成了业务部门口中“不务正业”的项目。这一切并不是管理工具或者项目的错，而是因为大家常常忽略了一点：工作方法和经验，很难被简单地复制，要关注影响工作走向的重大变量因素，只有进行多维度的思考，同时结合专业性工具的使用，才能获得想要的结果。
本书就是针对这些问题，帮助读者对影响工作的各种因素进行全面思考，形成系统的工作思维方式，从而改进工作方法，提升工作效率。
也许读者会问，这本书的主题是关于如何高效工作的，为什么作者会从影响工作的变量因素、思维方式等方面入手来讨论呢？这其实是源于作者在实践工作中的体会，比如说，在面对同样的难题时，优秀工作者和普通工作者提交的解决方案之间的差距，往往不是专业知识的储备差距或专业性工具的选择造成的，而是由谁能寻找到那些没有被人关注到的、隐藏在工作当中的细节，随时可以影响工作走向的变量因素所决定的；谁能思考得比别人多、比别人全，谁就能提出比别人更好的解决方案。
从笔者的思考结论来看，HR的工作思维才是HR高效工作的核心，专业性工具的使用是HR高效工作的基础。只有明确了问题背后的逻辑，将这两者结合起来，才能在各种工作场景下，让HR工作开展得更灵活，直达问题的核心。
本书不仅囊括与人力资源管理工作有关的理论和实践场景，还附带了一些在实际工作中可以借鉴的案例和图表，为读者提供简单直接的问题解决途径和方法，让读者真正有所收获。读者可以通过对本书的阅读，迅速领会人力资源管理工作开展的真谛，从而更好地应对工作过程中的各种困难和问题。
本书以引入案例的形式展开，共分为三个部分计八章。介绍了人力资源管理实践工作当中，常会遇到的挑战和疑惑。这些案例很有代表性，相信很多HR从业人员都曾经遇到过，而书中提供的解决方案，请大家在使用时要结合自己的具体情况来思考，切忌完全照搬。
本书试图通过笔者在工作实践过程中，对自身工作经验的总结，和借鉴其他公司人力资源管理工作中的经验和教训，将人力资源管理工作中的一些工作方法和解决问题的思路呈献给大家。由于能力有限，书中难免存在不足之处，敬请读者批评指正。

第一部分 从管理修炼出发 // 1
第一章 升职，你准备好了吗？ // 3
一、小E 的升职困惑// 4
所有人都变了（升职了，你进入管理角色了吗？）// 4
积极的转变（升职后与上司的沟通转变）// 8
关系也需要储蓄（管理者融入团队的方法）// 11
二、小E 的带人难题// 15
亲力亲为遭抱怨（员工不领情，要及时找原因）// 15
解决方案三步走（布置工作的诀窍）// 18
招聘实践派（经验输出，要可复制）// 21
我知道我不要什么（95 后、00 后的管理方式）// 24
管理“小白”的培训（先学管自己，再带他人）// 28
三、小E 的思维转变// 32
要低头做事，也要抬头看天（转换管理视角）// 32
委屈的销售总监（考虑问题，要从结果出发）// 35
新项目的招聘计划（主动开路，拒绝被动等待）// 39

第二章 部门内的问题你处理好了吗？ // 42
一、核心部门人员离职率激增// 43
不“友善”的任务（组织架构诊断）// 43
部门变化造成的冲击（架构、机制要跟上变化）// 47
打破局面，焕发朝气的团队（调整架构、培育人才）// 49
二、自成一体的小团体// 52
“空降兵”的挑战（面对小团体是选择打破还是融入？）// 52
制度流程有效性（转变小团体的集体认知）// 56
三、部门合并的风波// 59
人力、行政部的突然合并（合并“积怨”已久的团队）// 59
团队融合研讨会（相互了解，是消除误解的基石）// 62
提高团队绩效（GRPI模型的使用）// 64

第三章 找到自己的角色定位——善变化// 67
一、维系好与上司关系// 68
“空降”的CEO（被削权了，要回避吗？）// 68
一封群发的邮件（沟通的ACMLD指导原则）// 72
二、角色认知// 76
被孤立的年轻副总（强势，不一定是好的管理策略）// 76
一对一的辅导开始了（混乱的角色定位）// 79
重设角色（高管的自定义角色 ）// 82


第二部分 从客户需求出发 // 87
第四章 与董事长/业务部门对频道// 89
一、用对方的语言沟通// 90
开不完的绩效会议（与业务的语言保持同频）// 90
透过现象看本质（做自己专业范围内的事，不越界）// 94
二、如何获得对方的信任？// 99
声势浩大的“下马威”（面对业务部门的抵触情绪）// 99
咖啡厅的对话（辅助业务部门负责人）// 103
难得主动的约谈（获得业务部门的信任）// 107
三、助力战略落地的定位转变// 109
人力部= 产品部（“刺猬理念”的应用）// 109
工作受阻了（专业性推动不了工作？）// 114
画出关系图（利益相关者分析）// 117
会后的闲聊（在系统中看问题）// 121

第五章 助力业务部门做人力规划// 126
一、新任业务“老大”是人力管理“小白”（一）（人员规划，管控）// 127
分公司经理的要求（人员规模控制）// 127
清晨的叹息声（人工效益怎么提升？）// 131
二、新任业务“老大”是人力管理“小白”（二）（选人）// 135
执拗的候选人（面试中的三大错误）// 135
突然的扩张（人才盘点的应用）// 141
三、新任业务“老大”是人力管理“小白”（三）（育人、用人、留人）// 149
积极和消极并存（成熟/ 新晋管理者的态度差异）// 149
下属的安全感来源（达成团队共识）// 152
销售部争执不下的绩效会议（绩效方案制订的争议）// 155
概念的混淆（绩效管理≠绩效考核）// 158
挖脚危机（挖脚应对策略）// 162
加班夜谈（留人的策略）// 166


第三部分 从HR 管理实践出发 // 173
第六章 招聘是门技术// 175
一、我们要找的是“谁”？// 176
吴总的不满（业务部门的招人误区）// 176
寻找试点（明确甄选标准）// 180
二、我们去哪里找？// 185
紧急求助（招聘渠道分析）// 185
渠道拓展临时小组的成立（招聘渠道管理）// 189
王总的需求（渠道拓展新思路）// 194
各自为政的不良风气（让内部人才流动起来）// 197
三、怎么判断候选人是否合适？（测评篇）// 201
看简历讲故事（用简历描绘出候选人画像）// 201
第一批扩张任务（无领导小组面试的使用特点）// 205
别人对我的评价是“合群”（在无领导小组面试中评估候选人）// 207
接二连三的扩张需求（AI面试官的使用）// 208
四、求职故事// 212
儒雅的候选人（求职者的“中年危机”）// 212
当时代抛弃你的时候，不会和你说“再见”（“中年危机”的应对）// 215
从技术专家到总监的蜕变（转型应聘）// 219

第七章 培训赋能// 224
一、董事长和业务部门的隐藏需求// 225
不得不承担的责任（培训“体系化”背后的真正难点）// 225
分析以往失败的原因（不同思维角度下的需求）// 227
工作推进找方法（“承担责任”类工作的推进要点）// 230
二、培训如何落地？// 233
被骗也关我们的事？（当培训成了推卸责任的借口）// 233
项目经理系列课程（面临不确定，怎么实现培训的效果？）// 235
对内也要做营销（用营销思维来助力课程推广）// 238
三、培训如何贴近业务？// 242
气氛冰冷的会议（人才发展中心是否建？）// 242
重新起步（培训不贴近业务的三大错误）// 246
课程设计会议（精品课程的开发要点）// 250

第八章 薪酬绩效// 255
一、明确工作责任，对症下药// 256
董事长培训归来（OKR 是否要取代KPI ？）// 256
简单粗暴拆目标（KPI 绩效目标拆解）// 259
二、纠员工偏差，评估工作效果// 264
丁玲从拖延到勤奋的转变（GROW 模型的使用）// 264
增强协同作战的内部会议（360 度考核= 和稀泥？）// 270
三、提升薪酬管理工作// 274
涨工资≠员工满意（全面薪酬投入了吗？）// 274
涨薪有技巧（薪酬有策略）// 278
四、薪酬效能最大化// 284
琳琅满目的福利计划= 员工满意度？（福利是什么？）// 284
“一刀切”的激励（薪酬激励的叠加组合）// 288